通过一定的采购制度和公示原则，实现一定程度上的公平性和透明性，近年的阳光采购一般通过在线平台的形式来实施，某种程度上在线平台采购大致上都是阳光采购范畴。

这种形式不再举行招投标，医院不受限制地使用自己想用的任何产品，但要把传统的线下采购挪到线上，这样各医院的所有项目的采购价就都可以被有权限者（主管部门）看到。

管理者随后可以把数据加工处理后让相关方（医院、厂家、渠道）看到主管部门想让他们看到的部分。这样做的目的当然是清楚地知道每一个产品在不同医院的销售价格，为后续的价格调整收集资料和证据。

区域检验中心是一个相对比较新的新生事物，简而言之就是建立一个检验中心负责一个地区内大部分医院的检验工作，医院检验科仅保留一些急诊项目，其他项目都送到检验中心进行检测，实现区域内的检验资源共享。

区域检验中心是国家医疗联合体建设的一部分，根据国务院办公厅2017年发布《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》要求：2017年，基本搭建医联体制度框架，全面启动多种形式的医联体建设试点，三级公立医院要全部参与医联体。

到2020年，所有二级公立医院和政府办基层医疗卫生机构全部参与医联体。同时《意见》明确在医联体内要实现区域资源共享，可建立医学影像中心、检查检验中心、消毒供应中心、后勤服务中心等，为医联体内各医疗机构提供一体化服务。

对于以上目前市场上的几大运作模式，如果合作合同期执行的好，切切实实做到了科室试剂耗材成本的降低和科室工作人员专业素养的提升等。那将对提升区域内检验的整体水平非常有好处。但目前来看，由于各种原因，很多医院的运行效果还有待观察。同时，在利益分配是否存在问题，这也将是未来政府机构监管的方向。

关于这些模式是否好，或者不好。不能这么直截了当的评价，任何围绕医改和分级诊疗所进行的探索，应该是可以先提倡的。前提是不能倒退或存在大的医疗隐患。比如，90年代叫停PCR和前两年叫停无创产前筛查，而后又都开放和试点。

这是因为，任何新生事物都有一个探索和整改期，最后研究如何进行良性发展的过程，这也是当代市场经济主导下的运行模式，政府不会轻易干预。因此，对于从事这一领域的玩家，应该以高度的社会责任感去参与分级诊疗过程中的模式创新和探索。

事实上，经销商于社会来说，有着其无与伦比的价值：在经销商出现以前，基于所有生产模式都归为自给自足加上少量的以物易物，富余生产力价值几乎为零，导至生产力进步动力严重不足；没有丝绸之路和大航海，不用说所有的现代化产品，我们连番茄、土豆、辣椒、苹果都吃不上。可见，没有经销商的世界，就是一个经济效率与生活水平极其低下的世界。

然而，经销商有价值，不代表所有存在的经销商都有价值，否则也不会有“去中间化”论调出现。如果在商品的流通过程中出现了投入、风险、收益不成正比的“冗余环节”，导至商品终端价格虚高；还有一些违背基本商业道德，每天向用户推销大白免、康帅傅之类李鬼产品的劣币企业。这些经销商如果不转型，被“去中间化”只是时间早晚问题。

很多人讲，现在打包这么多，未来IVD经销商的日子会越来越难过，有很多经销商将会消失。其实这个问题得辩证得去看待，有句话不是说：得渠道者，得天下。这正说明了渠道的作用，就如迈瑞医疗，没有强大的渠道网络，那也就没有今天的迈瑞。

随着医改、分级诊疗、医联体等政策的不断推进和落地，供应链确实会越来越高效，但这也恰恰是经销商转型升级的机会，和上游一起合作推进本地医改落地，同时获取自己该得的利益，不是更好吗？同时，IVD行业面向的是各级市场，比如三甲医院，并不会被大面积集约化的。二级医院IVD经销商还是有很多机会和厂家或者打包商合作，因为现在还打包模式并不能完全吃透检验科的情况下，不能完全让代理商出局。

但是，从目前的市场竞争环境来看，中小经销商如果不转型，或者还是按照老一代经销商的模式，靠和科室主任处关系等老一套模式。那被“去中间化”只是时间早晚问题。

著名经济学家，被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒曾提出经销商的八个核心价值：“信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、付款、占有实体和所有权转移”。曾有人将前三种归为“信息运营能力”，后五种归为“商配能力”。

如果一家IVD流通领域的经销商觉得自己后五种能力足够强大，规模够大、渠道铺的够开、资金够充裕、仓库和物流网络堪比邮政，那么笔者要恭喜这家企业，可以升级转型成一家巨型平台商了，本行业的天猫京东非你莫属。

然而事实上，这条路对业内大多数企业来说走不通，因为要单纯比规模、渠道、资金、物流，近业企业中的巨无霸比比皆是，那些巨型医药企业自不必谈，甚至如果说顺丰来做IVD配送，业内企业有几成把握和它比配送、比资金？

既然此路不通，那么来看看前三种“信息运营能力”：所谓“信息、促销、谈判”中又以信息为首，以客户需求为核心导向，把关注点从过去的价格和分销体系中抽离出来，树立“去中间化”的思维模式，以服务者的心态工作，更多着眼于如何满足客户的真实需求。

从经济角度看，在医改控费的大背景下，随着“DRG”、“耗占比”等系列政策出台，医院过去许多利润中心都逐渐转化为成本中心，医院运营核心从创收逐渐向降本和控费转化。那么如何更好的降本和控费，也就成为了大部分医院的新需求。

这些需求无疑对IVD企业的能力提出了更高的要求，首先要分析客户，了解客户需求，其次要有能力满足客户的需求。只有经销商彰显了自己不可替代的价值，才会越做越强，越战越勇，不被时代的洪流所淘汰。